踔厉奋发 笃行不怠

　　国企改革三年行动以来，海兴集团深入贯彻省、市《国企改革三年行动实施方案》要求，聚焦集团发展的难点和突出问题，形成50 项重点任务和100 项具体改革举措，全力以赴，多点突破，扎实推进改革工作走深走实、起势成势，为推进集团高质量发展注入强劲动力。

　　创新治理结构，提升国企治理能力

　　“要把坚持党对国有企业的领导与建立现代企业制度结合起来，理清权责关系，完善运作机制，加强治理主体执行力建设。”集团党委书记、董事长杨亚成认为，通过实施三年行动，国有企业董事会建设和运行质量得以提升，加强党的领导和完善公司治理也实现更好统一。

　　三年行动以来，集团牢牢把握“两个一以贯之”重要原则，充分发挥集团党委把方向、管大局、促落实的作用，把党的政治建设摆在首位，全面完成“党建入章”；把党的领导融入公司治理各环节，制订党委会前置研究讨论重大事项清单，修订“三重一大”决策制度，进一步厘清党委与董事会、经理层等治理主体的权责边界，实现重大事项研究决策制度化、规范化、程序化。配齐建优董事会，成立专门委员会，全面依法落实董事会职权。推动法人治理结构高效化，集团及所属二级重要子企业董事会应建尽建，坚持外部董事占多数，选聘外部董事18人。保障经理层依法行权履职，明确经理层授权清单。

　　深化三项制度改革，激发高质量发展活力

　　“在落实国企改革三年行动方案的过程中，要以更大的力度来推动集团健全市场化机制，让企业机制更活、效率更高。”集团高级专务张祖振认为，打破“铁饭碗”岗位认知，激发人员活力，是国企改革的重点难点。扎实推进人事、劳动、分配三项制度改革创新，在选人、用人、留人、育人等方面发力，激发人才活力，提高人才效率，高质量推动深化改革措施落地见效，推动企业高质量快速发展。

　　人才是企业发展的强有力支撑，国有企业深化改革的一大方向就是提高人才实力。近年来，集团通过公开招聘、专业人才引进、名校优生选调等方式，共引进研究生17人，各类专业人才283人，名校优生51人，为集团发展提供强有力的人才保障支撑。始终坚持党管干部、党管人才，建立完善集团人才培养、教育、考察、监督、推荐等系统化的建设机制，让人才在集团施展才华、实现抱负。

　　实施经理层任期制和契约化管理，是建立现代企业制度的重要一环，也是激发企业内生活力、实现高质量发展的重要支撑。尊重市场经济规律和企业发展规律，紧紧围绕激发活力、提升效率，制定出台相关制度文件，全面落实总部和二级子公司“三定”方案的制定和实施工作，推行经理层成员任期制和契约化管理，28名经理层成员签订“两书一协议”，覆盖率100%。

　　完善市场化薪酬分配机制，建立双月绩效考核与技术工人技术水平与薪酬挂钩，分类确定绩效考核指标，按业绩贡献决定薪酬，全员绩效考核率100%。探索集团下属子公司中长期激励方式，对下属混改公司进行评估，营造了干事创业、争先赶超的良好氛围

　　突出效益优先，强化产业发展实力

　　“要强化预算管理，严格落实降本增效措施，加快实施基础配套，推进转型升级，全力保障资金需求，持续提升企业经营质量效益。”集团党委副书记、总经理王益军认为，要真正实现国有资产布局的优化调整，必须在做强做优上做文章，在提升竞争力和创新力上下功夫。

　　为提高国有资本配置效率，助推集团实体化转型，严格按照“战略布局、统筹管理、精准实施”的管理模式，制定实施《内部资产结构优化整合实施方案》，围绕集团公司全局化定位、二级公司专业化定位、三级公司项目化定位的要求，组建产业投资、开发建设、港产配套、临港物流、文旅产业、新滩盐场、灌东盐场七大业务板块，构建主业突出、产业清晰、权责明确、层级分明、管理科学的管控体系。

　　扎实推动企业清理“两非两资”专项工作，加大存量资源盘活力度，加快清理不具备竞争优势、缺乏发展潜力的非主辅业务和低效资产、无效资产。截止目前，已按改革要求完成5家子企业注销工作。扎实开展重点亏损子企业专项治理工作，对亏损企业要求强化预算管理，严格落实降本增效措施，持续提升企业经营质量效益。

　　开展对标一流企业管理提升行动，提升企业自主创新能力，重点加强与长三角地区的优质资源合作，引进战略投资者和优质项目落户园区，与上海建工、中建八局、中海油等国企、央企深化合作，推进港城、港产和产业项目的投资开发。积极试点下属绿化公司、茂恒公司、悦新物业、苏港市政公司实体转型，承接新生河整治、翻身河生态廊道、灌东雅苑二期、园区后勤基地、加油站等一批市场化项目建设，提升企业经营质效。

　　中流击水，奋楫者进；人到半山，唯勇者胜。2022年是国企改革三年行动收官之年，海兴集团将以更高标准、更严要求，持续巩固改革成果，着力提升改革实效，融入城市发展大局，为盐城市高质量发展贡献海兴力量。